การวางแผนกำลังคนสำหรับภาคราชการไทย: จากกรอบจำกัดสู่กลไกที่ลงตัว

            ราชการไทย: ลักษณะเฉพาะและความจำเป็นในการวางแผนกำลังคนในระดับส่วนราชการ

           แม้ในภาพรวม การวางแผนกำลังคนในองค์กรจะมีความคล้ายคลึงกัน แต่ในภาคราชการไทยมีลักษณะเฉพาะซึ่งจำเป็นที่จะต้องทำความเข้าใจเพิ่มเติมก่อน เพื่อเลือกเครื่องมือในการช่วยวิเคราะห์และวางแผนซึ่งสามารถดำเนินการได้จริงภายใต้กรอบกติกา และวัฒนธรรมองค์กร เงื่อนไขเกี่ยวกับกำลังคนของภาคราชการไทยที่ทำให้การวางแผนกำลังคนแตกต่างจากหน่วยงานอื่นๆ อาจสรุปได้ 3 ประเด็น คือ ประเด็นเกี่ยวกับกรอบอัตราและคนครองตำแหน่ง  กลไกแลการใช้อำนาจในการบริหารตำแหน่ง และความคาดหวังของคนในองค์กร 

             1. ตำแหน่งว่าง vs คนว่าง

สถานการณ์ปกติในภาคราชการคือการขาดแคลนกำลังคน แต่ในขณะเดียวกัน ทุกส่วนราชการก็ยังคงมีตำแหน่งว่างจำนวนหนึ่งอยู่เสมอ หากตำแหน่งว่างดังกล่าวได้รับการจัดสรรคนลงในเวลาอันสั้น สถานการณ์ขาดแคลนกำลังคนก็จะคลี่คลายลง 

การมีตำแหน่งว่างอาจเนื่องมาจาก

  • เป็นตำแหน่งที่ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ในปัจจุบัน รอดำเนินการยุบเลิกหรือปรับเปลี่ยน หรือไม่สามารถสรรหาผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามเงื่อนไขมาดำรงตำแหน่งได้ในขณะนี้
  • เป็นตำแหน่งซึ่งอยู่ในระหว่างกระบวนการบรรจุแต่งตั้ง

สาเหตุสองประการดังกล่าวเป็นที่คุ้นเคยจนบางครั้งส่วนราชการมีทัศนคติว่าเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แม้ว่าหากวิเคราะห์ในรายละเอียดจะพบว่าความไม่ลงตัวและความล่าช้าในการดำเนินการส่วนใหญ่มิใช่สภาพธรรมชาติ หากแต่เกิดจากเงื่อนไขขั้นตอนที่กำหนดขึ้นสำหรับภาคราชการโดยรวมและที่ส่วนราชการเลือกกำหนดสำหรับแต่ละตำแหน่งนั้นเอง

ในขณะเดียวกันการกำหนดตำแหน่งยังผูกพันกับกฎระเบียบเงื่อนไขและงบประมาณ รวมทั้งขั้นตอนการใช้อำนาจตัดสินใจที่ซับซ้อนและใช้เวลาจนทำให้ “นกหนึ่งตัวในมือ มีค่ากว่านกสองตัวบนกิ่งไม้” ที่ส่วนราชการลังเลที่จะยุบทิ้ง เปลี่ยนแปลง ตัดโอน เว้นแต่จะเป็นการยุบตามกฎระเบียบหรือยุบเพื่อแลกกับสิ่งอื่นที่มีค่ายิ่งกว่า ดังนั้น บางครั้งส่วนราชการก็เลือกที่จะเก็บตำแหน่งว่างไว้เผื่อจะเป็นประโยชน์ในวันหน้า แทนที่จะปรับเปลี่ยน ปรับลด เพื่อให้เป็นตำแหน่งที่บรรจุแต่งตั้งได้โดยเร็ว

 “ความว่าง” ประการหนึ่งที่ส่วนราชการบางแห่งได้รับรู้ คือมีกรอบอัตราที่มีคนครอง แต่ผู้ครองเพียงอาศัยตำแหน่งนั้นแต่ไปปฏิบัติหน้าที่จริงในที่อื่น  เป็นเหตุให้ส่วนราชการนั้นมีอัตราแต่ไม่มีคนมานั่งทำงานจริง

นอกเหนือจากการมีกรอบอัตราโดยไม่มีคน ยังมีปัญหาอีกประการหนึ่งคือมีคน แต่คนไม่ทำงานหรือทำไม่ได้หรือไม่มีการมอบหมายงาน  (underemployed – idle capacity) ด้วยเหตุใดๆ ซึ่งอาจมีลักษณะดังนี้

  • ไม่ทำงานเนื่องจากปัญหาทัศนคติ  หรือขาดแรงจูงใจ
  • ไม่อาจทำงานได้หรือทำไม่ได้เต็มที่เนื่องจากขาดความรู้ ทักษะ สมรรถนะ อันเป็นผลจากความผิดพลาดในการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง หรือเกิดจากความเปลี่ยนแปลงขององค์กรหรือลักษณะงาน
  • ไม่ได้รับมอบหมายงานจากผู้บังคับบัญชา หรือภารกิจที่ได้รับมอบหมายมีธรรมชาติที่ไม่ต่อเนื่อง ทำให้มีช่วงเฉื่อย หรือภารกิจมีลักษณะที่ต่อเนื่องหรือเจาะจงมากจนไม่สามารถช่วยทำหรือแบ่งเบางานของกันได้

สถานการณ์กำลังคนของส่วนราชการจึงอาจสรุปเป็นแผนภูมิอย่างง่ายได้ดังนี้                           

                        
                         
 

วงรีทั้งสามเป็นแต่ละวงที่แยกจากกัน แต่มีความสัมพันธ์กัน  และการวางแผนกำลังคนต้องพิจารณาถึงความเกี่ยวพันของทั้งสามวง โดยอจะเห็นได้ว่า การขาดแคลนกำลังคนของส่วนราชการส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาว่าวงรีวงในมีขนาดเล็กเกินไป การแก้ปัญหาในกรณีนี้จึงอาจมิใช่มุ่งที่จะขยายกรอบวงรีวงนอกเป็นสำคัญ หากแต่ต้องขยายวงรีวงในจนมีขนาดใกล้เคียงวงนอกมากที่สุด แผนกำลังคนที่ดีจะช่วยให้ส่วนราชการรักษากรอบอัตราไว้ได้ ลดตำแหน่งว่าง และเพิ่มประสิทธิภาพผลงานของกำลังคนที่มีอยู่ทั้งหมด

กรอบ – ตำแหน่งว่าง = จำนวนคน,

จำนวนคน – คนว่าง = คนทำงาน;

เมื่อตำแหน่งว่าง = 0 และ คนว่าง = 0 แล้ว

กรอบ = จำนวนคน = จำนวนคนทำงาน

      

             2. อำนาจและกลไกการบริหารจัดการกำลังคน

ตำแหน่ง

เดิมนั้นอำนาจในการดำเนินการที่เกี่ยวกับกรอบอัตราตำแหน่งส่วนใหญ่จะอยู่ที่ ก.พ. หรือ อ.ก.พ.กระทรวง/กรม  แต่ในปัจจุบันได้มีการมอบอำนาจการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งให้แก่ส่วนราชการมากพอสมควร ยกเว้นตำแหน่งนักบริหารระดับสูง อาจสรุปกลไกการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งในราชการพลเรือนได้ ดังนี้

–  การกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการหรือหน่วยงานระดับกองขึ้นไป เป็นเรื่องที่มีความซับซ้อนสูงสุด เนื่องจากเกี่ยวพันกับการแก้ไขกฎกระทรวงเรื่องโครงสร้าง จึงต้องดำเนินการเป็น 3 ขั้นตอน คือ ปรับปรุงโครงสร้าง จากนั้นจึงกำหนดตำแหน่ง และ แต่งตั้งตัวบุคคล[1]    ซึ่งใช้เวลานาน เกี่ยวพันกับส่วนราชการภายนอกและองค์คณะระดับรัฐมนตรี และมีกฎเกณฑ์เฉพาะในแต่ละเรื่อง  การกำหนดตำแหน่งจะต้องมาจากการยุบรวม เกลี่ย หรือขอรับจัดสรรอัตราจาก คณะกรรมการกำหนดเป้าหมายและนโยบายกำลังคนภาครัฐ(คปร.) มิใช่การเพิ่มตำแหน่งข้าราชการ

–   การปรับเปลี่ยนตำแหน่งที่ไม่ใช่หัวหน้าส่วนราชการ  ปัจจุบันเป็นอำนาจของส่วนราชการ โดยหากเป็นการตัดโอนตำแหน่งข้ามกรมภายในกระทรวงเดียวกัน เป็นอำนาจของ อ.ก.พ. กระทรวง (ซึ่งมีรัฐมนตรีเป็นประธาน) หากเป็นการตัดโอนภายในกรม หรือปรับเพื่อเพิ่มระดับสายงานวิชาการ/สายงานหลัก ต้องนำเรื่องเข้า อ.ก.พ. กรม แต่หาก เป็นการตัดโอน ปรับเปลี่ยน ปรับลด ในปัจจุบันกำหนดให้เป็นอำนาจของอธิบดี[2]    ดังนั้น ความยุ่งยากซับซ้อนจึงน้อยลงมาก ทว่าภาระงานจะตกอยู่กับการเจ้าหน้าที่ของส่วนราชการที่จะต้องวิเคราะห์และให้ความเห็นที่ถูกต้องเพื่อช่วยผู้บริหารระดับสูงในการตัดสินใจ

กรอบจำกัดที่สำคัญในเรื่องของการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งเหล่านี้ ที่สำคัญได้แก่ ไม่เพิ่มงบประมาณ ไม่เพิ่มอัตรา ไม่ตัดตำแหน่งจากภูมิภาคมาส่วนกลาง และไม่เปลี่ยนสายงานหลักเป็นสายงานสนับสนุน

–   การกำหนดกรอบพนักงานราชการ

 นอกจากตำแหน่งข้าราชการประจำแล้ว ปัจจุบันระบบราชการไทยยังกำหนดให้มีตำแหน่ง “พนักงานราชการ” ซึ่งมีลักษณะการจ้างงานที่ยืดหยุ่นกว่าข้าราชการ กระนั้นก็ตาม การกำหนดจำนวน ประเภท ระดับ เงินเดือน ก็ยังคงต้องขึ้นอยู่กับกรอบที่ได้รับการอนุมัติ[3] ซึ่งหลักการพื้นฐานก็คือ เมื่อรวมอัตรากำลังทุกประเภท (ข้าราชการ ลูกจ้าง พนักงานราชการ) ต้องไม่มากกว่าอัตรากำลังบุคลากรที่มีอยู่ก่อนการกำหนดกรอบอัตราพนักงานราชการ

   

เป็นที่น่าสังเกตว่า การดำเนินการในส่วนที่เกี่ยวกับการกำหนดตำแหน่งและกรอบอัตรากำลังในภาคราชการมักจะขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ว่างอยู่หรือที่ทำให้ว่าง เนื่องจากการจะปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งใหม่ได้ ก็ต้องมีบางตำแหน่งว่างอยู่ก่อนจึงสามารถนำมายุบเกลี่ยหรือปรับเปลี่ยนได้ หากนำตำแหน่งที่มีคนครองมาปรับเปลี่ยน ก็จะต้องหาตำแหน่งว่างอื่นเพื่อย้ายบุคคลดังกล่าวออกไปก่อนหรือดำเนินการแต่งตั้งบุคคลผู้นั้นให้ดำรงตำแหน่งที่กำหนดขึ้นใหม่หากเป็นไปตามเงื่อนไขคุณสมบัติ

ของตำแหน่งหรือหลักเกณฑ์การสรรหาคัดเลือก  ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่า ส่วนใหญ่แล้ว ตำแหน่งที่กำหนดเพิ่มใหม่มักสะท้อนความต้องการของส่วนราชการ  แต่ตำแหน่งที่ถูกยุบหายไป คือตำแหน่งที่ ว่างอยู่ในขณะที่ดำเนินเรื่อง

ข้าราชการ

ในส่วนที่เกี่ยวกับวงรีวงที่สอง คือในขั้นตอนของการ “มีคน” นั้น ก็ยังคงมีกฎระเบียบอยู่พอสมควร แต่การใช้อำนาจส่วนใหญ่อยู่ภายในส่วนราชการเอง  ส่วนราชการจะมีคนครองตำแหน่งได้ก็โดย

  • การบรรจุ       ตำแหน่งทั่วไปใช้วิธีการสอบแข่งขัน และเมื่อเปิดสอบมักจะมีผู้มาสมัครมากจนเป็นภาระของผู้จัดสอบ หากเป็นไปได้ส่วนราชการมัใช้วิธีขอบัญชีผู้สอบแข่งขันได้ของส่วนราชการอื่นมาสอบสัมภาษณ์  แต่หากเป็นตำแหน่งซึ่งไม่เป็นที่สนใจของตลาดแรงงาน ไม่มีบัญชีผู้สอบแข่งขันได้ และเมื่อเปิดสอบแล้วมีผู้มาสมัครน้อย ก็จะทำให้ได้ไม่คุ้มแรงงานและเวลาที่ลงไป  แต่หากว่าเป็นตำแหน่งระดับปริญญาโทขึ้นไป หรือเป็นตำแหน่งในสาขาที่ขาดแคลนหรือเป็นการบรรจุนักเรียนทุน สามารถใช้วิธีคัดเลือกได้ ก็จะทำให้ภาระในการบริหารจัดการลดลงมาก  ภาระในการบริหารจัดการตามขั้นตอนและการตอบสนองของตลาดแรงงาน เป็นเงื่อนไขสำคัญของความรวดเร็วในการใช้ตำแหน่งเพื่อบรรจุข้าราชการแรกเข้า
  • การเลื่อน       ตามการจำแนกตำแหน่งแบบเดิม แบ่งเป็นการเลื่อนในตำแหน่งควบ การเลื่อนโดยการสอบคัดเลือก การเลื่อนตำแหน่งระดับทั่วไป[4] และการเลื่อนที่ต้อง มีการประเมินผลงาน  ซึ่งหากมองในแง่ของการได้ผู้ที่มีความเหมาะสมเข้าทำงานในตำแหน่งนั้นโดยรวดเร็วที่สุดแล้ว ข้อพิจารณาที่เกี่ยวข้องจะเป็นเรื่องของขั้นตอนที่ซับซ้อนต่างกันในแต่ละกรณี และเงื่อนไขด้านคุณสมบัติการดำรงตำแหน่ง ซึ่งทำให้การเลื่อนตำแหน่งบางประเภทต้องใช้เวลานานมาก
  • การรับโอน     หากเป็นที่ต้องการของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ขั้นตอนการดำเนินการไม่ยุ่งยาก ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อส่วนราชการต้องการรับโอน (เพื่อไม่ต้องมีภาระในการจัดสอบแข่งขัน) แต่ไม่มีผู้ประสงค์จะโอนมา ทำให้ส่วนราชการต้องคงตำแหน่งว่างไว้ทั้งที่มีเจตนาจะบรรจุบุคลากร
  • การย้าย         เป็นสิ่งที่ดำเนินการได้ง่ายที่สุดเมื่อมีอัตราว่าง หากผู้ที่จะแต่งตั้งมาจากตำแหน่งเดียวกันหรือตำแหน่งในกลุ่มเดียวกันและเป็นบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามตำแหน่งที่จะแต่งตั้ง สามารถดำเนินการได้โดยให้ผู้มีอำนาจเป็นผู้ออกคำสั่ง

  นอกเหนือจากการเติมเต็มตำแหน่งว่างด้วยการบรรจุแต่งตั้งข้าราชการดังกล่าวข้างต้นแล้ว ส่วนราชการยังอาจใช้อำนาจบริหารจัดการภายในของตนเองด้วยการให้ข้าราชการไปปฏิบัติงานตามภารกิจที่ส่วนราชการประสงค์โดยไม่กระทบต่อกรอบอัตราได้  หากความจำเป็นตามภารกิจทำให้มีความจำเป็นต้องเกลี่ยกำลังคนจากที่หนึ่งไปทำงานอีกที่หนึ่ง ส่วนราชการสามารถทำได้ ดังนี้

  • การเกลี่ยคนภายในส่วนราชการเดียวกัน

          –  ผู้มีอำนาจแต่งตั้งมีคำสั่งให้พ้นจากตำแหน่งหนึ่ง ไปดำรงตำแหน่งที่ว่างอยู่

          –  ส่วนราชการมีคำสั่งภายในให้ไปปฏิบัติหน้าที่ในอีกหน่วยงานหนึ่ง โดยยังครองตำแหน่งเดิม

          –  ผู้บังคับบัญชามอบหมายงานให้ปฏิบัติโดยไม่ออกเป็นเอกสารคำสั่ง

          –  ส่วนราชการตั้งหน่วยงาน/หรือตำแหน่ง “เงา” และมอบหมายงานนั้นให้ปฏิบัติโดยไม่จำเป็นต้องเป็นไปตามตำแหน่งที่ดำรงอยู่จริง

  • การเกลี่ยคนข้ามส่วนราชการ

          –  การยืมตัวข้าราชการโดยตัวข้าราชการยังครองตำแหน่งเดิม

          –  การโอนข้าราชการให้ไปดำรงตำแหน่งในอีกส่วนราชการหนึ่ง

กล่าวโดยสรุป จะเห็นได้ว่าสิ่งใดที่เกี่ยวกับโครงสร้างจะเป็นเรื่องที่มีขั้นตอนและกฎระเบียบกำกับอยู่มาก ส่วนที่เกี่ยวกับกรอบอัตราก็จะมีขั้นตอนอยู่บ้าง แต่เมื่อเกี่ยวกับตัวคนก็จะค่อยๆ มีกฎเกณฑ์และองค์กรภายนอกเข้ามาเกี่ยวช้องน้อยลงเป็นลำดับ

องค์กรที่มีวัฒธรรมมุ่งเน้นกฎเกณฑ์ มักจะดำเนินการในส่วนที่เกี่ยวกับกรอบตำแหน่ง คุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง และมีการกำหนดตำแหน่งที่ละเอียดแยกย่อย  ส่วนองค์กรที่มีภารกิจเป็นตัวตั้ง มีแนวโน้มที่จะใช้วิธีบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับคนมากกว่าตำแหน่ง และมักกำหนดตำแหน่งไว้หลวมๆ เพื่อสามารถโยกย้ายสับเปลี่ยนคนได้จำนวนมากในระยะเวลาอันสั้น โดยไม่ติดขัดเรื่องคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งหรือการเข้าสู่ตำแหน่ง

                        

         3. สัญญาใจและความคาดหวัง

ผู้ทำงานในองค์กรใหญ่มักหวังความมั่นคง สำหรับงานราชการของไทยมีภาพลักษณ์ของความมั่นคงและความมีศักดิ์ศรี   การเข้ารับราชการต้องผ่านขั้นตอนกระบวนการที่แข่งขันและผู้ที่เข้ารับราชการได้ ส่วนใหญ่ตัดสินใจใช้ชีวิตในส่วนราชการเดิมจนเกษียณอายุ  ความสำเร็จในชีวิตการงานจึงวัดด้วยความเติบโตก้าวหน้าในอาชีพเป็นสำคัญ

จากการสำรวจความเห็นข้าราชการกว่า 20,000 คนทั่วประเทศเมื่อปี 2549 โดยบริษัท เฮย์กรุ๊ป จำกัด  พบว่า ปัจจัยที่ทำให้เกิดความช่องห่างระหว่างความจริงกับความคาดหวังของข้าราชการมากที่สุดก็คือ  ความโปร่งใสยุติธรรมในกระบวนการเลื่อนตำแหน่ง-เงินเดือน และศักยภาพในการเป็นผู้นำของหัวหน้า ปัญหาดังกล่าวจัดว่ามีความสำคัญต่อข้าราชการมากกว่าเรื่องระดับค่าตอบแทนเมื่อเทียบกับหน่วยงานอื่นๆ รวมทั้งองค์กรเอกชนและจากการสำรวจภายในส่วนราชการบางแห่งก็ได้คำตอบที่ชี้ไปในทิศทางเดียวกัน [5]

อย่างไรก็ดี หากจะกล่าวว่าข้าราชการไม่มีความคาดหวังในเรื่องผลตอบแทนด้านรายได้ก็อาจจะเป็นการกล่าวที่เกินจริงและไม่สมเหตุสมผล ในปัจจุบัน สิทธิเบิกและผลตอบแทนในรูปของตัวเงินส่วนใหญ่ผูกติดกับระดับและตำแหน่ง ดังนั้น เมื่อข้าราชการแสดงความคาดหวังในเรื่องของการก้าวหน้าเลื่อนระดับ จึงมีองค์ประกอบของความคาดหวังต่อผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นในรูปตัวเงินแทรกอยู่ด้วยส่วนหนึ่ง      

นอกจากข้าราชการไทยส่วนใหญ่เลือกที่จะรับราชการโดยหวังจะยึดเป็นอาชีพถาวรแล้วกล่าวได้ว่า ข้าราชการส่วนใหญ่มุ่งหวังที่จะอยู่ในส่วนราชการเดิมมากกว่าต้องโอนย้ายจากส่วนราชการหนึ่งไปอีกส่วนราชการหนึ่ง เว้นแต่มีเหตุผลักดันให้ต้องไป หรือมีโอกาสความก้าวหน้าที่แตกต่างอย่างชัดเจน    

  ในระบบ “ซี” นั้น ระดับตำแหน่ง และ ขั้นเงินเดือน มีความสำคัญมากในความรับรู้ของข้าราชการ เมื่อข้าราชการส่วนใหญ่เปรียบเทียบสถานภาพและระดับความสำเร็จของตนเองกับข้าราชการอื่นๆ ก็จะดูจากระดับซีและอาวุโสเป็นหลัก  หากซีเท่ากันจึงอาจเปรียบเทียบที่ตัวตำแหน่งหรือความถี่ของการได้รับเลื่อนขั้นเงินเดือนเป็นพิเศษ  ในขณะที่มิติด้านขนาดขององค์กร ความสำคัญของภารกิจ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา ขอบข่ายความรับผิดชอบ หรืออื่นๆ มิใช่มาตรสำคัญสำหรับการเปรียบเทียบ

สรุปประมวลความคาดหวังโดยทั่วไปของข้าราชการ คือ

–  มั่นคง อยู่จนเกษียณ

–  แรงจูงใจที่สำคัญคือการเลื่อนระดับ และการเลื่อนขั้นเงินเดือน

–  กติกาการให้คุณให้โทษชัดเจน ประมาณความก้าวหน้าของตนเองได้ เปรียบเทียบความก้าวหน้ากับเพื่อนข้าราชการได้

–   เติบโตในส่วนราชการเดิม เว้นแต่มีเหตุจำเป็นหรือมูลเหตุจูงใจอย่างพิเศษให้โอนย้าย

จากความคาดหวังดังกล่าว แวดวงราชการไทยจึงมีแนวปฏิบัติด้านกำลังคนที่ยึดถือโดยทั่วไป ดังนี้

–   คงภารกิจเดิมๆ ถ้าเป็นไปได้

–   ไม่ยุบตำแหน่ง แล้วให้บุคลากรออก แม้หมดความจำเป็น (และแม้กฎระเบียบให้อำนาจส่วนราชการทำได้)

–   ไม่ให้ข้าราชการออกโดยไม่มีความผิด เว้นแต่สมัครใจ  ตำแหน่งว่างที่เกิด จึงเป็นตำแหน่งว่างตามธรรมชาติ ไม่ใช่ว่างโดยเจตนาของส่วนราชการ

–   ขยายอัตราตำแหน่งระดับสูง โดยแลกกับการยุบตำแหน่งระดับล่าง (จากช่วงปีงบประมาณ 2547 -2549 เพียงสองปี ซึ่งจำนวนกรอบตำแหน่งของข้าราชการ พลเรือนสามัญลดลงตามนโยบายจำกัดกำลังคน แต่การปรับระดับตำแหน่ง ทำให้จำนวนข้าราชการระดับ 7 ขึ้นไป เพิ่มจากร้อยละ 21.76 เมื่อปี 2547 เป็นร้อยละ 29.54 ในปี 2549 หรือเพิ่มขึ้น 30,741 คน  ดังภาพ)

จำนวนข้าราชการพลเรือนสามัญแยกตามระดับตำแหน่ง ปี 2547 และ 2549

                      

(จาก ข้อมูลกำลังคนภาครัฐ สำนักงาน ก.พ.)

      4. กรอบความคิดด้านการวางแผนกำลังคนของสำนักงาน ก.พ.

สำนักงาน ก.พ. ได้จัดทำ “แนวทางการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ในส่วนราชการ” (Strategic Workforce Planning Guide) เมื่อ ปี 2549 โดยนำกรอบความคิดมาจากการวางแผนกำลังคนของรัฐบาลมลรัฐในสหรัฐอเมริกา เพื่อเป็นแนวทางให้ส่วนราชการใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนกำลังคนให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ของหน่วยงาน  หรือกล่าวได้ว่าเป็นเครื่องมือรองรับการบริหารจัดการภายใต้กรอบแผนกลยุทธ์ (HR Scorecard) ของแต่ละส่วนราชการในมิติเรื่องความสอดคล้องเชิงยุทธ์ศาสตร์

แนวทางดังกล่าวถือเป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้และเครื่องมือจากองค์กรกลางไปสู่ส่วนราชการเจ้าของตำแหน่ง ท่ามกลางกระแสการปรับบทบาทของสำนักงาน ก.พ. ที่กำลังถ่ายโอนอำนาจด้านการบริหารงานบุคคลไปสู่ส่วนราชการ โดยสำนักงาน ก.พ. เป็นเพียงผู้กำหนดกรอบกติกา

ในกรอบของการบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่ สำนักงาน ก.พ.ให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ที่มีลักษณะสำคัญ ได้แก่

–  เชื่อมโยงกับทิศทางขององค์กร
–  เป็นไปตามระบบคุณธรรม (แนวใหม่ – Redefined Public Principle)
–  ยึดผลการปฏิบัติงาน
–  ใช้คนน้อย ประสิทธิภาพสูง
–  มีเจ้าภาพเรื่องคน
–  ยืดหยุ่น หลากหลาย
–  ยึดหลักสมรรถนะ

การวางแผนกำลังคนเป็นจุดเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์กับการจัดการทรัพยากรบุคคล “ดังนั้น สิ่งที่สำคัญที่สุดในการวางแผนกำลังคนก็คือการที่จะต้องศึกษาแผนกลยุทธ์ขององค์กรให้ถ่องแท้เพื่อให้สามารถวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์และดำเนินการตามแผนให้องค์กรมีจำนวนกำลังคนที่ต้องการ กำลังคนมีสมรรถนะที่ต้องการ และมีกำลังคนทันเวลาที่ต้องการ …” (สำนักงาน ก.พ.. 2549)

สำนักงาน ก.พ. แบ่งการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์เป็น 4 ขั้นตอน คือ ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis)  ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis)  ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน (Gap Analysis) และขั้นตอนสุดท้ายเป็นการพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน (Strategy Development)

                                 

ในขั้นตอนของการวิเคราะห์อุปสงค์ ให้ใช้แผนกลยุทธ์ของหน่วยงาน และแผนงาน/โครงการเป็นตัวตั้งเพื่อกำหนดว่า จะต้องใช้คนจำนวนเท่าใด ประเภทใด ระดับชั้นใด และมีสมรรถนะอย่างไร  โดยในกระบวนการนี้ ให้ส่วนราชการคำนึงถึงยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ (ไม่เพิ่ม) เป็นสำคัญ

ในขั้นตอนที่สองการวิเคราะห์อุปทาน รวมทั้งการวิเคราะห์สภาพการณ์และปัญหาปัจจุบันรวมทั้งคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคจซึ่งจะส่งผลกระทบต่อจำนวนและสมรรถนะของคนในหน่วยงาน โดยให้วิเคราะห์ในเรื่องของโครงสร้าง (characteristics/profiles) ของกำลังคนด้วย

เมื่อได้จำนวนและคุณลักษณะของอุปสงค์และอุปทานกำลังคนแล้ว ส่วนราชการก็สามารถวิเคราะห์หาส่วนต่าง เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวกับกำลังคนได้ ซึ่งในส่วนของแผนปฏิบัติการ นั้น สำนักงาน ก.พ.ได้ศึกษาและริเริ่มโครงการที่เกี่ยวข้องไว้จำนวนหนึ่งตามแนวทางของการบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ ซึ่งส่วนราชการสามารถนำมาเป็นแนวทางการจัดทำแผนได้

เมื่อส่วนราชการมีความ “เป็นเจ้าของ” การบริหารอัตรากำลัง ภายใต้ข้อจำกัดของการลดอัตรากำลังข้าราชการในภาพรวม และการจำกัดงบประมาณด้านบุคลากร “คำตอบสุดท้าย” ของการมีคนที่เหมาะสมเพื่อดำเนินภารกิจให้ลุล่วงตามแผนงานจึงอยู่ที่ความสามารถในการบริหารจัดการของส่วนราชการเอง เครื่องมือในการจัดทำแผนกำลังคนจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อที่ส่วนราชการใช้ “เพิ่มประสิทธิภาพของการใช้กำลังคน” ภายในกรอบอัตรากำลังที่มีอยู่

      3.5 การแปลงแผนไปสู่กรอบอัตราที่เป็นจริงและลงตัวกับกำลังคนที่เป็นไปได้

ราชการพลเรือนไทยต้องยืนอยู่บนขาของตนเองในการบริหารจัดการทรัพยากรกำลังคนที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์ตามเป้าประสงค์ให้ได้ โดยที่มีข้อจำกัดในเรื่องกฎระเบียบ  รวมทั้งข้อจำกัดที่เกิดจากพันธสัญญาทางใจและความคาดหวังของข้าราชการ ซึ่งภาระหลักในการใช้ดุลพินิจและการตัดสินใจเหล่านี้ จะตกอยู่กับผู้บริหารระดับสูงของส่วนราชการและ อ.ก.พ.กระทรวง รวมทั้งฝ่ายการเจ้าหน้าที่ขององค์กรซึ่งจะต้องเป็นผู้ศึกษาวิเคราะห์และเสนอแนะในเบื้องต้น

ในทางปฏิบัติส่วนราชการไทยไม่อาจแยกขั้นตอนการวิเคราะห์อุปสงค์และอุปทานกำลังคนออกจากกันได้เด็ดขาด เนื่องจากยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐเป็นตัวกำกับกำลังคนไม่ให้เกินกำลังคนที่มีอยู่ทั้งในด้านจำนวนและงบประมาณ ดังนั้น อุปทานกำลังคนในส่วนราชการในภาพรวมจึงเป็นเพดานกำหนดความเป็นไปได้ของอุปสงค์

เมื่อพิจารณารวมกับวัฒนธรรมของส่วนราชการที่ไม่ปลดข้าราชการออก จะเห็นได้ว่าในส่วนของการกำหนดตำแหน่ง การใช้อำนาจของผู้บริหารส่วนราชการ ในสาระสำคัญคืออำนาจในการ “บริหารตำแหน่งว่าง” นั่นเอง  ซึ่งการตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งว่าง มี 2 ระดับ คือ

1. ตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างไปแล้ว ทำได้ 3 ทาง คือ

   1.1 ปล่อยให้ว่างไปก่อน (ไม่มีประสิทธิภาพ)
   1.2 ยุบ (คืน คปร. หรือเพื่อไปปรับพอกตำแหน่งอื่นที่จะปรับระดับขึ้น)
   1.3 บรรจุแต่งตั้งคนทำงาน

2. วางแผนดำเนินการเกี่ยวกับตำแหน่งที่จะว่างต่อไปในอนาคต ทำได้ 3 ทางเช่นกัน คือ

    2.1 เจตนาไม่ดำเนินการอย่างหนึ่งอย่างใดกับตำแหน่งนั้น

    2.2 เตรียมดำเนินการในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเพื่อยุบ เปลี่ยนตำแหน่ง หรือปรับลด

    2.3 เตรียมดำเนินการสรรหา หรือคัดเลือก เพื่อบรรจุแต่งตั้ง  หรือโอนย้าย

จะเห็นว่า การตัดสินใจดำเนินการเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างไปแล้ว แม้จะมีประสิทธิภาพในระดับที่ต่างกัน แต่เมื่อเปรียบเทียบกับการวางแผนดำเนินการเกี่ยวกับตำแหน่งที่จะว่างต่อไปในอนาคต (proactive) วิธีที่สองกลับยิ่งมีประสิทธิภาพมากกว่า  และวิธีที่สองนี้ ก็เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกำลังคนนั่นเอง  แต่จะทำได้สมบูรณ์ก็ต่อเมื่อมีเงื่อนไขสามประการดังนี้

–   มีข้อมูล

–   มีเจตนา

–   มีเครื่องมือวิธีการคำนวณ วิเคราะห์และคาดทำนาย

หากส่วนราชการรู้ชัดว่าต้องการกำลังคนในงานหลัก งานรอง เช่นไร และรู้ล่วงหน้าว่าจะมีตำแหน่งใดว่างเมื่อไร ก็จะสามารถดำเนินการเพื่อกำหนดตำแหน่งหรือสรรหาได้อย่างสมเหตุสมผล เกิดประโยชน์สูงสุด และทันท่วงที

ในส่วนของการกำหนดตำแหน่ง เพื่อลดเวลาและขั้นตอนที่ยุ่งยาก รวมทั้ง ลดโอกาสที่ตำแหน่งจะว่างอยู่เฉยๆ มีข้อสังเกตดังนี้

ตำแหน่งที่เติมเต็มได้ง่าย คือตำแหน่งที่

  • มีผู้ต้องการ หากเปิดให้สมัครจะมีผู้สมัคร หากมีตำแหน่งที่ไม่สามารถจูงใจคนได้เมื่อเทียบกับเอกชน หรือท้องถิ่น หรือเทียบกับส่วนราชการอื่น ควรนำกรอบตำแหน่งไปเปลี่ยนเป็นตำแหน่งอื่นที่ใช้ประโยชน์ได้ทันที และหากำลังคนที่ต้องการโดยวิธีจ้างเหมาหรือวิธีอื่น
  • มีอนาคตตามสมควร มิใช่กำหนดไว้แต่เพียงระดับปฏิบัติงานเพียง 1 หรือ 2 ตำแหน่งแต่ไม่มีเส้นทางก้าวหน้า จะทำให้มีผู้มาสมัครน้อย หรืออยู่ไม่นาน หรือได้คนไม่มีคุณภาพ
  • สรรหาอย่างยุติธรรมได้โดยไม่เป็นภาระเกินเหตุ เมื่อเทียบคุณภาพกับปริมาณคนที่ต้องการ  หากมีหลายสายงานที่รับโอนไม่ได้ จำต้องเปิดสอบเป็นการทั่วไปเพื่อสรรหาคนเพียงสายงานละไม่กี่ตำแหน่ง ส่วนราชการก็อาจไม่พร้อมดำเนินการ เป็นเหตุให้ต้องคาตำแหน่งนั้นว่างไว้ก่อน  ดังนั้น ตำแหน่งที่สำคัญและต้องสรรหาโดยวิธีสอบแข่งขัน หรือสอบคัดเลือก ควรกำหนดรวมไว้ด้วยกันเป็นสายงานเดียวที่ครอบคลุม สอบได้พร้อมกันในเงื่อนไขเดียวกัน ดีกว่าแยกย่อยเป็นสายงานที่มีเงื่อนไขแตกต่างกันมากแต่มีเพียงสายงานละไม่กี่คน
  • มีผู้มีคุณสมบัติจำนวนมากกว่าตำแหน่งพร้อมอยู่แล้วทั้งตำแหน่งแรกบรรจุและตำแหน่งเพื่อแต่งตั้งเลื่อนระดับ ไม่ควรคาตำแหน่งที่ไม่อาจสรรหาผู้มีคุณสมบัติได้ ว่างทิ้งไว้รอจนกว่าจะมีผู้เหมาะสม

อย่างไรก็ตาม การบริหารตำแหน่งว่างเป็นเพียงการลดช่องว่างของวงรีวงนอกกับวงกลาง โดยการเพิ่มจำนวนกำลังคนที่ครองตำแหน่งที่มี (ดูข้อ 1) การวางแผนกำลังคนที่แท้จริงยังมีมิติอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การทำให้คนที่มีอยู่สามารถปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ  ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญมากและอาจสำคัญกว่าการมีจำนวนคนมากก็ได้  การวางแผนกำลังคน จึงต้องมีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับการสร้างแรงจูงใจ การบริหารผลงาน การสร้างสมรรถนะ และเส้นทางอาชีพ 

เป็นที่น่าสังเกตว่า แผนงานเหล่านี้ บ่อยครั้งไม่อาจทำเป็นกรอบมาตรฐานได้ เนื่องจากแต่ละหน่วยงานมีลักษณะและวัฒธรรมเฉพาะที่แตกต่างกันไป การนำแผนอันเหมาะสมมาใช้ในแต่ละหน่วยงาน ขึ้นอยู่กับมาตรฐานของการวิเคราะห์เบื้องต้น คือการวิเคราะห์อุปสงค์ และการวิเคราะห์อุปทานแรงงานในเชิงปริมาณ   สำหรับราชการไทย การวิเคราะห์อุปสงค์ควรทำให้ละเอียดเป็น 2 ขั้นตอน คือ ในขั้นตอนแรก หาอุปสงค์ที่แท้จริง  และในขั้นที่สอง ขัดเกลาอุปสงค์นั้นภายในกรอบของยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐเพื่อให้เป็นอุปสงค์ที่เป็นไปได้  ในการวิเคราะห์อุปทานเองก็ควรทำ 2 ขั้นตอนเช่นกัน คือวิเคราะห์เพื่อ “อ่าน” สถานการณ์ปัจจุบัน และที่สำคัญคือการวิเคราะห์แนวโน้ม เพื่อให้ทราบค่าประมาณในแต่ละปี เพื่อให้สามารถวางแผนในเชิง proactive ได้เหมาะสมและผ่อนแรง  ข้อมูลอุปสงค์และอุปทานที่สมเหตุสมผลเท่านั้น จึงจะช่วยให้ส่วนราชการบริหารกำลังคนได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้กรอบจำกัดของสถานการณ์ และกฎเกณฑ์

                                        

สรุป: ทางเลือกและทางออกภายใต้เงื่อนไขของสถานการณ์

ส่วนราชการไทยในปัจจุบันมีความจำเป็นต้องใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรกำลังคนที่มีอยู่ โดยต้องบริหารจัดการภายใต้กฏเกณฑ์ขั้นตอน รวมทั้งวัฒนธรรมที่ทำให้ความคล่องตัวในการบริหารตำแหน่งเป็นไปได้อย่างจำกัด ดังนั้น การวางแผนกำลังคนที่เหมาะสมจึงเป็นหัวใจของการใช้ทรัพยากรบุคคลเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด ประการแรกคือใช้ตำแหน่งที่มีอยู่เพื่อการบรรจุแต่งตั้งโดยรวดเร็ว ทำให้ตำแหน่งว่างกลายเป็นตำแหน่งที่มีคนครองโดยรวดเร็ว (ใช้ประโยชน์สูงสุดจากตำแหน่งที่ว่างอยู่และที่จะว่าง) หากเป็นการสรรหาบุคคลภายนอก ให้มีวิธีสรรหาที่รวดเร็วให้ได้คนที่เหมาะสม หากเป็นการบรรจุแต่งตั้งบุคคลภายใน ควรทำได้ทันท่วงที  และประการที่สองโดยการเพิ่มผลิตภาพของคนที่มีอยู่ ด้วยมาตรการทางการบริหาร และการพัฒนา

อ.ก.พ.กรม และผู้บริหารสามารถใช้อำนาจปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งเพื่อกำหนดให้มีตำแหน่งที่ง่ายต่อการสรรหาบุคลากร และลดภาระในการดำเนินงานเพื่อให้สามารถบรรจุแต่งตั้งในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งการจะกำหนดตำแหน่งใด ระดับใด เป็นจำนวนเท่าใด เลี่ยงไม่พ้นที่จะต้องให้ความสำคัญกับคนที่มีอยู่เดิมและจะมีต่อไป ดังนั้น จึงต้องอาศัยทั้งการวิเคราะห์อุปสงค์และแนวโน้มอุปทานกำลังคน เพื่อให้สามารถระบุได้ว่าการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งที่ไม่กระทบต่อโอกาสความก้าวหน้าของข้าราชการที่มีอยู่เดิม ขณะเดียวกันก็ทำให้สรรหาบุคลากรเข้าสู่ตำแหน่งได้อย่างรวดเร็ว ตรงกับความต้องการ ควรกำหนดตำแหน่งเช่นไร

นอกเหนือจากกรอบอัตราแล้ว คุณลักษณะที่สำคัญของบุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่งทักษะ ความรู้ และสมรรถนะจะมีส่วนสำคัญอย่างมากในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ดังนั้น องค์กรจึงพึงวิเคราะห์สถานการณ์แนวโน้มของอุปทาน และอุปสงค์ในอนาคต เพื่อวางแผนแต่งตั้งโยกย้าย และพัฒนาบุคลากรให้พอดีกับความต้องการ

คุณูปการอีกประการหนึ่งของกรอบแนวคิดในการวางแผนกำลังคนที่ดีในภาคราชการ ไม่เพียงแต่คำนึงถึงภารกิจและกรอบกฏเกณฑ์เท่านั้น หากแต่ยังต้องสามารถเชื่อมโยงและให้คำตอบในเรื่องเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ และการสืบทอดตำแหน่งได้ด้วย

*************************************************** 

 


[1] การกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการและหัวหน้าหน่วยงานจนถึงระดับกอง

แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ การกำหนดโครงสร้าง และการกำหนดตำแหน่ง

โครงสร้างส่วนราชการเป็นตัวกำหนดระดับและประเภทของตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการ จนถึงระดับกอง โครงสร้างส่วนราชการจัดทำโดยออกเป็นกฎกระทรวง ในการแก้ไขกฎกระทรวงฯ ส่วนราชการจะต้อง

  • แต่งตั้ง คณะกรรมการพัฒนาโครงสร้างระบบราชการของกระทรวง ซึ่งประกอบด้วยรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เป็นประธาน เลขาธิการ ก.พ.ร. เลขาธิการ ก.พ. ผู้อำนวยการสำนักงบประมาณ ปลัดกระทรวงการคลัง เลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เลขาธิการคณะกรรมการกฤษฎีกา เลขาธิการคณะรัฐมนตรี เป็นกรรมการ พิจารณา
  • เมื่อคณะกรรมการดังกล่าวพิจารณาแล้วเสร็จ ให้จัดส่งให้ ก.พ.ร.พิจารณา
  • หาก ก.พ.ร.ให้ความเห็นชอบแล้ว ให้รัฐมนตรีว่าการกระทรวงส่งเรื่องให้สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาตรวจสอบ เพื่อส่งให้สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรีเสนอคณะรัฐมนตรีทราบ และประกาศในราชกิจจานุเบกษาต่อไป
  • ในกรณีที่ ก.พ.ร.มีความเห็นไม่สอดคล้อง ให้สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรีนำเสนอคณะรัฐมนตรีพิจารณาแล้วส่งให้คณะกรรมการกฤษฎีกาตรวจพิจารณา เพื่อดำเนินการต่อไป

กล่าวโดยสรุป การกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการตั้งแต่ระดับกองขึ้นไป ผูกพันกับโครงสร้าง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงใดๆ มีขั้นตอนที่เกี่ยวพันกับส่วนราชการอื่น และมีขั้นตอนที่จะต้องดำเนินการจนกระทั่งถึงระดับคณะรัฐมนตรี

เมื่อการจัดทำโครงสร้างเสร็จสิ้น จึงสามารถเริ่มต้นกระบวนการกำหนดตำแหน่งได้ โดยเป็นอำนาจของ อ.ก.พ.กระทรวง

การกำหนดตำแหน่งทุกระดับชั้น อยู่ภายใต้เงื่อนไขของยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ ซึ่งไม่ให้เพิ่มตำแหน่ง และอยู่ในเงื่อนไขที่จะต้องไม่เพิ่มงบประมาณหมวดบุคลากร ดังนั้น เมื่อมีการกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการขึ้นใหม่ อ.ก.พ.กระทรวงจะใช้อำนาจกำหนดตำแหน่งได้โดยพิจารณา

  • เปลี่ยนจากตำแหน่งอื่นในระดับเดียวกันหรือสูงกว่า (นับรวมสิทธิในเงินเพิ่มนอกเหนือจากเงินเดือน)
  • ยุบตำแหน่งว่างในระดับที่ต่ำกว่า หลายตำแหน่ง ตามเกณฑ์การคำนวณของสำนักงาน ก.พ. เพื่อกำหนดเป็นตำแหน่งระดับหัวหน้าส่วนราชการหรือหน่วยงานที่จัดตั้งขึ้นใหม่

เมื่อ อ.ก.พ.พิจารณาแล้ว ให้แจ้งสำนักงาน ก.พ. เพื่อทราบก่อนจึงดำเนินการต่อไปในส่วนของการปรับแก้บัญชีหมายเลข 4 (บัญชีถือจ่าย) และในเรื่องของการแต่งตั้งตัวบุคคล ซึ่งมีกฎเกณฑ์วิธีดำเนินการในเรื่องแต่งตั้งแตกต่างกันไปตามประเภทและระดับของตำแหน่ง

[2]  การกำหนดตำแหน่งข้าราชการที่มิใช่หัวหน้าส่วนราชการหรือหน่วยงาน

         ส่วนราชการมีอำนาจกำหนดตำแหน่งได้ตามภารกิจภายใต้เงื่อนไขด้านงบประมาณและหลักเกณฑ์ด้านบุคลากร เช่น ต้องไม่มีการตั้งตำแหน่งเพิ่ม และไม่เพิ่มงบประมาณ ไม่เปลี่ยนสายงานหลักเป็นสายงานสนับสนุน ฯลฯ หัวหน้าหน่วยงานในแต่ละระดับอาจเป็นตำแหน่ง “เจ้าหน้าที่บริหาร…” โดยในแต่ละหน่วยงานนั้น ต้องไม่มีข้าราชการรายใดมีตำแหน่งสูงกว่าหัวหน้าหน่วยงาน  การกำหนดตำแหน่งขึ้นใหม่ ในปัจจุบันเป็นอำนาจของ อ.ก.พ.กรม ซึ่งสามารถดำเนินการได้โดย

  • เปลี่ยนตำแหน่ง/สายงานในระดับเดียวกัน
  • ยุบตำแหน่งว่างในระดับที่ต่ำกว่า หลายตำแหน่ง ตามเกณฑ์การคำนวณของสำนักงาน ก.พ. เพื่อมากำหนดเป็นตำแหน่งระดับที่สูงขึ้น
  • ในกรณีที่ไม่สามารถดำเนินการตามแนวทางข้างต้นได้ อาจพิจารณาขอรับจัดสรรอัตราจากคณะกรรมการกำหนดเป้าหมายและนโยบายกำลังคนภาครัฐ(คปร.) เพื่อมากำหนดเป็นตำแหน่งระดับแรกบรรจุ

ปัจจุบัน กำหนดให้การปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งให้เป็นระดับที่ต่ำลงในสายงานเดียวกันเป็นอำนาจของหัวหน้าส่วนราชการ

เมื่อส่วนราชการดำเนินการแล้วเสร็จในเรื่องการกำหนดตำแหน่ง จึงให้ดำเนินการแต่งตั้งข้าราชการเข้าสู่ตำแหน่งตามกฎเกณฑ์ราชการต่อไป

หากส่วนราชการมีความจำเป็นเป็นพิเศษ ต้องการอัตรากำลังเพิ่มโดยดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวข้างต้นแล้วยังไม่เพียงพอ ให้เสนอเหตุผลความจำเป็นให้คณะรัฐมนตรีพิจารณา

[3]  พนักงานราชการ

 การกำหนดกรอบตำแหน่งพนักงานราชการ นั้น  เน้นในเรื่องของความยืดหยุ่นของการจ้างงาน มิใช่การเพิ่มจำนวนบุคลากร จึงให้เป็นการแปลงประเภทจากกรอบตำแหน่งการจ้างลูกจ้างของส่วนราชการ กรอบที่จะกำหนดขึ้นรวมแล้วไม่มากกว่ากรอบบุคลากรเดิมขององค์กรก่อนกำหนดตำแหน่งพนักงานราชการ

เมื่อวิเคราะห์และกำหนดตำแหน่งโดย อ.ก.พ.กระทรวงพิจารณาให้ความเห็นชอบแล้ว ส่วนราชการจึงนำผลการพิจารณานั้น ส่งให้สำนักงาน ก.พ. เพื่อนำเข้าสู่การพิจารณาของ คณะกรรมการบริหารพนักงานราชการ(คพร.) ซึ่งมีรองนายกรัฐมนตรีหรือรัฐมนตรีซึ่งนายกรัฐมนตรีมอบหมาย เป็นประธานกรรมการ เลขาธิการคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน เป็นรองประธานกรรมการ ผู้อำนวยการสำนักงบประมาณ เลขาธิการคณะกรรมการกฤษฎีกา เลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เลขาธิการสำนักงานประกันสังคม อัยการสูงสุด อธิบดีกรมบัญชีกลาง ผู้แทนกระทรวงกลาโหม ผู้แทนกระทรวงการคลัง ผู้แทนกระทรวงแรงงาน ผู้แทนสำนักงานคณะกรรมการมาตรฐานการบริหารงานบุคคลส่วนท้องถิ่น เป็นกรรมการ และกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิจำนวนสี่คนซึ่งประธานกรรมการแต่งตั้งจากผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคลกฎหมาย เศรษฐศาสตร์ และแรงงานสัมพันธ์ สาขาละหนึ่งคน  เมื่อผ่านความเห็นชอบของ คพร. แล้ว ส่วนราชการนำมตินั้นหารือสำนักงบประมาณเพื่อกำหนดงบประมาณการจ้าง เมื่อได้รับอนุมัติงบประมาณแล้ว ส่วนราชการจึงดำเนินการในเรื่องของการสรรหาบุคลากรเข้าดำรงตำแหน่งพนักงานราชการต่อไปตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ คพร. กำหนด

[4]   ดูเอกสารเรื่อง “สาระสำคัญของกฎหมายและระเบียบที่เกี่ยวข้อง”

[5] กรมการขนส่งทางบกสำรวจความคาดหวังของบุคลากรเมื่อปีงบประมาณ พ.ศ. 2550 โดยการสัมภาษณ์และการประชุมเชิงปฏิบัติการ (www.dlt.go.th/hr/pan/pan01.doc) พบว่าความคาดหวังของข้าราชการและเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นเรื่องของความมั่นคงในหน้าที่การงาน สวัสดิการด้านการศึกษา อุปกรณ์เครื่องมือในการทำงาน กฎระเบียบให้ปฏิบัติชัดเจน ผู้ร่วมงานทุกคนทำงานอย่างมีความสุข และ ผู้บริหารที่มีคุณธรรม ซึ่งกล่าวได้ว่าเป็นไปในทิศทางเดียวกับการสำรวจข้าราชการทั่วประเทศเมื่อปี 2549  ที่กล่าวไปแล้ว

________________________________

* คุณจุฑา เทพหัสดิน ณ อยุธยา เป็นผู้เชี่ยวชาญอาวุโสและหุ้นส่วนบริษัท ซิกเนเจอร์ โซลูชั่นส์ จำกัด

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: